[기업사례, 기업경영,][기업 사례]두산그룹과 쌍용그룹의 성장 전력과 실패

소개글

국내의 대표적인 재벌그룹인 두산그룹과 쌍용그룹의 성공과 실패를 심층분석한 자료입니다. 두산그룹은 업력이 100년을 넘었으며 쌍용그룹 또한 일제강점기부터 비누제조 사업을 시작한 오랜 업력의 대그룹입니다. 이들의 성정과정과 1990년대 격변기의 대처방법을 통해 21세기 신정상 기업의 모범이된 두산그룹과 그룹의 실체마저 위협받고 있는 쌍용그룹을 비교하여 기업경영의 교훈을 도출하고자함.

목차

1. 도입부
>1998년 두산그룹의 OB맥주 매각결정과 관련한 당시 경제계반응
>1997년 쌍용그룹의 쌍용자동차의 승용차 개발 노력 및 그룹 주력사로 키우는 전
략
2. 전개부
> 두산그룹의 성장 과정 기술 - 식음료 위주로 발전한 두산그룹의 성장과정 기술
> 쌍용그룹의 성장 과정 기술 - 쌍용양회를 중심으로 발전한 과정 및 자동차 사업
3. 위기부
> 1994~1997년 두산그룹과 쌍용그룹의 그룹운영 실태 와 서서히 다가오는 국가
적 경제위기(IMF) 징후 기술
4. 절정부
> IMF 구제 금융체제하에서 극명하게 엇갈리는 두산그룹과 쌍용그룹의 상황 기술
5. 맺음부
> IMF 구제 금융체제의 이후의 두 기업집단의 변화된 위상
> 두산그룹의 새로운 비젼

본문내용

두산그룹의 계열기업들은 소비재 사업에 많은 역량이 집중되어 있었으며, 성장위주의 양(量)에 주력하던 두산은 80년대 후반 국내 공급 증가, 해외업체의 진출 등으로 독점적 위치를 차지하던 많은 부문에서 수요초과에서 공급초과로 바뀌는 상황을 맞게 되었다. 하지만 두산그룹은 90년대초반 일시적인 경기호전에 따른 수요초과 현상을 오판함으로써 설비투자(옥수수유 사업, 자판기 사업, 주점 사업 등)에 상당한 투자를 하게 되었는데 이는 엄청난 공급초과로 위기를 부르게 되었다.
두산은 맥주와 식품 등에 수직계열화가 특성이었으므로 정점의 몇몇 제품의 위기가 전방 연관사업의 위기로 이어져 그룹 전체에 미치는 영향이 매우 켰다. 90년대초의 경쟁력 상실은 영업이익의 축소와 투자에따른 차입금 증가, 이자비용 증가로 이어지는 악순환 상태였다.
두산그룹은 수직계열화 되어 위기를 남보다 빨리 감지할 수 있는 이점이 있었다. 두산은 1995년 연봉제 실시, 조직의 슬림화, 팀제운영, 성과중심의 평가체제 도입 등을 실시 하였다.
두산그룹은 1996년 창립 100년을 맞게 되었으며 새로운 100년을 탐색하는 계기를 마련하고자 하였다. 하지만 회사는 불행하게도 부채비율 600%를 웃돌았으며, 차입금이 1조원에 달했다. 영업이익으로 은행이자를 내기도 빠듯했으며 이럴바에야 은행에 예금하는 편이 낫겠다는 탄식이 나왔다. 두산은 당시 생소한 경영컨설팅을 외국의 전문기업인 매킨지로부터 받았다. 매킨지가 내린 결론은 Cash를 확보하라는 것이었으며 경영진은 즉각 이를 실천하는 구조조정을 실시 하였다.

참고 자료

없음