[HBR] Matrix Management : Not a Structure, a Frame of Mind 해석본

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오늘날의 선도하는 많은 회사들의 고위 간부들이 그들의 회사들에 대한 통제를 잃고 있다. 문제는 그들이 복잡한 환경에 의해 생성된 수요들을 잘못판단해서도 아니고, 새로운 도전들에 적절한 전략을 짜지 못해서도 아니다. 지난 20년 동안, 전략적 사고는 훨씬 조직의 능력보다 앞서 나갔다. 그러나 문제는 그들의 회사는 조직적으로 그들이 개발했던 세련된 전략들을 수행할 수가 없었다.<린다그래튼 - Living
1980년대를 통틀어서, 시장의 글로벌화, 극심한 경쟁, 상품 수명 사이클의 가속화, 그리고 증가하는 관계의 복잡성 때문에 모든 회사들은 그들의 전략들을 재정립하고 그들의 사업의 형태를 다시 잡고 있었다. 그러나, 회사들이 이런 변화하는 환경의 현실과 싸울 때에 많은 회사들이 두 개 중에 하나의 덫에 빠졌다. 전략적인 덫, 구조적인 덫.

<중 략>

한 조직이 망하고 공유한 책임감들은 세력 싸움을 만들어 냈다. 그리고 의무가 사라졌다. 거리의 장벽, 언어, 시간과 문화로 분열되면서 관리자들은 실제로 그 혼동을(매트릭스 구조로 인한) 명확하게 하고 그 갈등을 해결하는 것은 불가능하다는 사실을 깨달았다.

뒤에서는, 전략적이고 구조적인 덫들이 피하는 것이 충분히 간단해 보인다. 그래서 사람들은 왜 많은 경험이 있는 관리자들인 그 덫들에 빠지는 지 궁금해 했다. 이에 대한 대답은 우리가 전통적으로 일반적인 관리자의 룰에 대해서 생각하는 방식에 있다. 몇 십 년 동안, 우리는 일반적인 관리자들을 주요한 전략가와 주요한 조직 건축가로 여겨왔다. 그러나 경쟁적인 기후가 덜 안정적이고 예측이 힘들어지면서, 한 사람 혼자서 이렇게 큰 역할을 성공적으로 수행하기는 매우 어려워졌다. 비슷하게, 형식적이고 계층적인 구조가 비형식적이고 수평적인 의사소통 채널을 통해 일하는 인간관계들의 네트워크를 가능하게 하면서. 고립된 사무실 안에서 고위 경영진들이 차트에 줄만 긋고 있는다는 이미지는 점점 시대착오적인 발상이 되었다.

참고 자료

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