[일본인재][일본][인재][인재파견]일본인재와 인재지원센터, 일본인재와 인재파견, 일본인재와 디자인인재, 일본인재와 교육과정, 일본인재와 교육개혁, 일본인재 관련 시사점 분석

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 일본인재와 인재지원센터

Ⅲ. 일본인재와 인재파견
1. 파견근로자수 - 약 72만 명(전년대비 18.3% 증가)
1) 일반근로자파견사업
2) 특정근로자파견사업
2. 파견선건수 - 221,885건(전년대비 22.0% 증가)
1) 일반근로자파견사업
2) 특정근로자파견사업
3. 연간 매출액
4. 파견요금(8시간 환산)
1) 일반근로자파견사업
2) 특정근로자파견사업

Ⅳ. 일본인재와 디자인인재
1. 디자인 인재개발센터
1) 디자인 기능의 고도화, 디자인 매니지먼트 능력 개발
2) 중소기업의 디자인 도입
3) 디자인 인재교류
4) 디자인 인재개발 장기 비전 작성
2. 디자인 인재개발 센터의 구체적 사업내용
1) 차세대 디자인 연구
2) 지역에서의 디자인 인재육성에 관한 조사연구

Ⅴ. 일본인재와 교육과정

Ⅵ. 일본인재와 교육개혁
1. 배경
2. 교육개혁 방향
3. 교육개혁 방안

Ⅶ. 결론 및 시사점

참고문헌

본문내용

Ⅰ. 서론
미래경쟁력의 원천이 될 유능한 인재를 확보하기 위해서 기업들은 먼저 조직 전반에 걸쳐 인재를 중요시하는 사고방식을 확립해야한다. ‘우리의 미래는 전략이 아니라 인재에 달려 있다’는 AlliedSignal의 최고 경영자인 Larry Bossidy의 신념에 공감하는 걸 의미한다.
GE의 잭 웰치 회장은 The Home Depot와 성장관리를 어떻게 해 나갈 것인가를 논의하는 자리에 인사담당 임원을 두 명이나 데리고 갔었다. 이는 GE가 최고 경영자의 중요 업무 중 하나가 우수한 인력층을 구축하는 것이라고 생각하고 있기 때문이다.
최고 경영진은 인재 위주의 사고방식으로 무장한 후, 조직 각 단계의 임원에 대한 성과를 검토하는 정기협의체를 통해 인재를 구축하는 토대를 마련해야 한다. 또 관리자들이 인력 관리를 책임질 것을 강조해야 한다. Monsanto는 고위 경영진의 보너스 절반을 인력관리 능력에 따라 지급한다. 그러나 6000명의 임원 중 78%는 부문별 관리자가 해당 직원들의 질을 책임지도록 한다는 데 동의한 반면, 7%만이 실제로 그렇게 하고 있다는 조사결과가 나와 충격을 줬다. 변화가 시급한 것이다.

<중 략>

인재의 중요성이 더 커지고 있는 배경으로는 IT 발달에 따른 업무형태의 변화를 들 수 있다. 이제까지와 달리 개인의 능력이나 자질에 의하여 생산(output)이 크게 좌우되는 `Human Work`가 새롭게 업무중심으로 자리잡아 가고 있다. IT에서는 창출할 수 없는 아이디어나 개념을 창출하는 혁신적인(innovative) 업무가 중요업무로 자리잡는다는 의미이다.
그렇다면 Human Work를 받쳐주는 인재의 자질과 능력이란 어떤 것일까? 그것은 크게 두 가지로 집약할 수 있다.
첫 번째로는 `바르고 정확한 의사결정을 할 수 있는 능력의 보유`이다. 바르고 정확한 의사결정을 하기 위해서는 과제를 `전략적으로 파악하는 힘`이 필요하다. 또, `상황을 합리적으로 분석하기 위해 요구되는 지식의 보유`가 필요하다.

참고 자료

김홍익(2000) - 변화하는 일본 기업의 인재상과 인재확보 전략, 한국인사관리협회
김종관(2001) - 일본은행의 인재시가 평가제도와 시사점, 신한금융지주회사
안희탁(2002) - 일본기업의 인재육성 실태와 동향, 경총임금연구센터
안희탁(2005) - 일본기업의 핵심인재 채용전략, 경총 노동경제연구원
장송기(2007) - 일본 기업이 요구하는 인재상, 한국산업기술재단 기술정책연구센터
Beals Gregory 외 1명(2001) - 세계 정상급 인재들 일본을 빠져나간다, 중앙일보