The Ambidextrous Organization 해석 (By Charles A. O`Reilly III and Michael LTushman)

소개글

Charles A. O`Reilly III and Michael LTushman의 글인 The Ambidextrous Organization를 해석한 글.
1. “The Ambidextrous Organization” 정리 (p.2~9)
① 도입글
② Exploiting and Exploring
③ A Newspaper Reinvents Itself
④ A new lens on growth
⑤ Becoming Ambidextrous

2. “The Ambidextrous Organization” 서평 (p.10~12)

목차

1. “The Ambidextrous Organization” 정리 (p.2~9)
① 도입글
② Exploiting and Exploring
③ A Newspaper Reinvents Itself
④ A new lens on growth
⑤ Becoming Ambidextrous

2. “The Ambidextrous Organization” 서평 (p.10~12)

본문내용

1. “The Ambidextrous Organization” 정리.
① 도입글
기존의 기업도 그들의 기존 사업을 보호하면서 급진적인 혁신을 성취할 수 있다. 그것의 비밀은 고위 임원들 간에 긴밀하게 통합된 조직을 창조하는 것이다.
로마의 신 야누스는 한 쌍은 뒤를 살피고 다른 쌍은 앞을 살피는 두 종류의 눈을 가졌었다. 최고경영진과 임원들도 이것과의 관련성을 가질 수 있어야 한다. 그들은 미래를 위한 혁신을 준비하며 앞을 주시하는 동시에 이제까지의 제품과 프로세스를 살피며 뒤를 보아야 한다. 이렇게 의식적으로 균형을 이루는 행위는 어려운 과제 중의 하나일 수 있다. 이것은 경영진으로 하여금 그들이 기존의 역량에 열중하면서도 새로운 기회를 탐색할 것을 요구한다. 게다가 이 것을 잘 수행하는 기업이 거의 없다는 것은 놀랄 일도 아니다. 모든 성공적인 기업들은 그들의 현재의 사업을 운영하는 데에는 능숙하지만 혁신적 제품이나 서비스를 개척하는 데에는 능숙하지 못하다.
Kodak사와 Boeing사는 한 때 시장을 장악했지만 시장의 변화에 적응하는데 실패한 기업들이다. Kodak사는 아날로그 사진술에서는 탁월했지만 디지털 카메라에서의 성공에는 도달할 수 없었다. 오랫동안 상업용 비행기 선두 기업이었던 Boeing사는 방위계약 사업에서 어려움을 경험하고 있으며 최근에 Airbus사와의 경쟁에 직면해서 어려움을 겪고 있다.
기존의 사업에서는 지속적인 개선을 이루면서 획기적인 혁신을 달성하는 것에는 실패하는 일은 기업에겐 일상적이지만 또한 매력적인 것이므로 이러한 것들이 경영에서의 전쟁터를 만든다. 지난 몇 십 년 동안 학자들은 이 문제를 설명하기 위한 이론을 만들며 해결방법에 대한 조언을 제공하였다. 일부는 기존의 기업들이 새로운 영역을 탐구하는 유연성의 결여로부터 벗어날 방도가 없다고 주장하였다. 일부는 대기업이 아무런 방해를 받지 않는 실험적 벤처자금을 지원할 것을 제안했다. 또 다른 일부는 혁신을 위한 핵심으로 교차 기능 팀(cross-functional teams)을 지목했다. 일정 기간은 기존 사업에 집중하고 그 후에 혁신 탐사로 이동하는 것과 같이 서로 다른 조직 모델 사이에서 여기저기 이동하면서 기업을 변경할 수 있을 거라 주장하는 학자도 있었다.
우리는 기업들이 기존 제품이나 혁신을 추구 할 때 어떻게 그것들을 진행해가는지를 조사하면서 이론들을 확인하기로 했다. 그들 기업이 획기적이 혁신을 성취하는데 성공할 것인가. 기존의 사업이 그것으로부터 영향을 받을 것인가. 그들은 어떤 조직과 경영 구조를 사용하는가. 무엇은 잘 작용을 하고 무엇은 그렇지 못하는가.
우리는 몇몇 기업들을 살펴본 결과 그들이 현재 상태를 잘 이용하면서도 매우 성공적으로 미래를 탐색한다는 것을 발견했으며 이러한 기업들은 중요한 특징을 공유하는 것을 발견했다. 구체적으로 이들 기업은 새롭고 실험적인 조직단위를 기존 조직과 분리하고 그들에게 다른 프로세스, 다른 구조, 그리고 다른 문화를 허용했다. 동시에 그들은 고위 관리자들 사이에서 밀접한 관계를 유지하고 있었다. 즉, 그들은 조직의 분리를 밀접하게 통합된 상위 팀을 통해 관리했다. 우리는 이러한 종류의 기업을 ‘양면조직’이라 부르며 이들이 점증적인 이익을 추구하는 동시에 급진적인 혁신을 개척하며, 미래를 내다보는 임원진을 위한 실용적이고 검증된 모델을 제공한다고 생각한다. 사업은 과거로부터 완전히 벗어날 수 없으며 이러한 사례들은 미래를 위해 그 자체를 다시 새롭게 해야 함을 보여준다.

참고 자료

[참조] 실패잔치, 실패에서 배우다 http://blog.daum.net/hongshine/3388592
[출처] 삼성전자를 보면서 (소통의 문화, 구글) http://blog.naver.com/bluecybos?Redirect=Log&logNo=140103666588